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戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場,人是管理學(xué)的全部


 礪石導(dǎo)言

在企業(yè)里,說到戰(zhàn)略,說到任何一個業(yè)務(wù)決策時,都要假設(shè)人的存在,假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里,人就是全部。因為人是所有其它管理行為
 
1、企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來

戰(zhàn)略不是孤立的,是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。舉兩家企業(yè)例子:阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動,超過4000億美元、差不多3萬億人民幣,而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。

阿里巴巴和騰訊的大股東,即真正擁有這兩個公司的人,都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers,是南非的,占股40%左右,馬化騰占10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義,日本的,占30%股權(quán),馬云只占7%-8%股權(quán)。我開玩笑說,這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣?他們在最困難、最需要錢的時候,中國投資者沒有人投資,從戰(zhàn)略來講,沒有人認(rèn)識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題,是戰(zhàn)略問題。在戰(zhàn)略思考上,有沒有真正考慮成長性,思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉,這講的是戰(zhàn)略形成的動力。

我到井岡山學(xué)習(xí),記著有個例子:毛主席在黃洋界問士兵,“往前看是什么地方?”士兵說是茨坪。“再往遠(yuǎn)看?”“是吉安。”“再往遠(yuǎn)看?”“看不到了。”“那不行,我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話,我們不吃驚,但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃,手里只有幾十條槍的軍隊,但他的戰(zhàn)略性、前瞻性,奠定了中國革命成功的基礎(chǔ)。這就是戰(zhàn)略形成的動力。
 
2、戰(zhàn)略是什么

戰(zhàn)略到底是什么?我認(rèn)為,戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場。德魯克提出,戰(zhàn)略就是通過最有效的管理,用最小的資源達(dá)到最大回報的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長方式,我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長。對于多元化集團(tuán)而言,集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元,可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法,把戰(zhàn)略過一遍,每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略,看一下戰(zhàn)略對不對,怎么做下去,是不是不該做下去了。
 
3、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場環(huán)境,得到的結(jié)果不同,這是因為團(tuán)隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說,戰(zhàn)略一樣,執(zhí)行不同,結(jié)果就不同。在企業(yè)里,戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西,往往差了60%-70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系,都會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。反過來,有的中層很能干,基層非常有活力,最終也可能推動、補(bǔ)充和挽救戰(zhàn)略。完全看一個組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個事情的。
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)。企業(yè)的“企”字,是“人”在上,人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè),老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中,有動力系統(tǒng),也有承力系統(tǒng)。想不想去做,是有沒有動力系統(tǒng);能不能做好,是有沒有承力系統(tǒng)。
高層管理和中下層管理職責(zé)不同,越是戰(zhàn)略和宏觀的事情,越是高層的事情,這也是個系統(tǒng),不斷地循環(huán),不斷地自我更新。

從戰(zhàn)略方向的調(diào)整,資源的獲取及配置,到團(tuán)隊的組建及構(gòu)架,目標(biāo)預(yù)算及評估考核,再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本,市場營銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場份額,戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯了行業(yè),想通過經(jīng)營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題,必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說,這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

我在香港的時候,香港有兩家公司和記黃埔和新世界,當(dāng)時這兩家公司很多業(yè)務(wù)都一樣,比如都做地產(chǎn)、電訊、港口、零售。20年后,新世界的股票還是10元,李嘉誠的和記黃埔已經(jīng)漲得非常多了。業(yè)務(wù)一樣,市場環(huán)境也是一樣,體制上也沒有大的區(qū)別,為什么結(jié)果有這么大區(qū)別?關(guān)鍵在用人上。
我之前問過李嘉誠先生,為什么你做石油、做電話都能做得很好,恒基、新世界他們做地產(chǎn)還可以,但其他業(yè)務(wù)不行?他開玩笑說,主要他會說英語。他白天在廠里打工,晚上學(xué)習(xí)英文,因為會英語,所以不怕外國人,請了一堆外國人給他工作,外國人的眼界超出香港人,做了很多石油、互聯(lián)網(wǎng)的投資。

所以最重要的是用人,李嘉誠有用人的眼光,有全球戰(zhàn)略眼光,有對行業(yè)的判斷眼光。再來看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,這些公司發(fā)展的局限性很大。
 
4、人在企業(yè)中的作用

在企業(yè)里,說到戰(zhàn)略,說到任何一個業(yè)務(wù)決策時,都要假設(shè)人的存在,假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里,人就是全部。為什么?因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團(tuán)隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化,再來說其他做事情的方法。但我們的問題是,往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做,但等我們返回來才知道,從能力到動力、到專業(yè)性都不夠,這就有問題了。所以說人是管理的起點(diǎn),也是終點(diǎn)。“以人為本”,“人在上”,“人本主義”,見物一定要思人,這實際是對管理的基本要求。 
 
5、6S管理體系

我在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè),可以看到人和事情的關(guān)系。

第一,戰(zhàn)略單元管理體系(BU、事業(yè)部)。什么叫“戰(zhàn)略單元”?首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性,其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動。

第二,全面預(yù)算體系(分析業(yè)務(wù)、市場)。過去編預(yù)算是財務(wù)部編預(yù)算,現(xiàn)在不是,有企業(yè)甚至只做工作計劃不做預(yù)算,明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場,不再算出來,因為這個數(shù)基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

第三,管理報告體系(當(dāng)期、主業(yè)、真實)。過去都有財務(wù)報表,但是不能拿財務(wù)報表來管理,因為財務(wù)報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起,很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等,專管對主業(yè)的當(dāng)期競爭性評價。這樣團(tuán)隊的責(zé)任很清晰,而且很容易評價。

第四,審計體系(內(nèi)部運(yùn)營合規(guī)建設(shè))。審計體系是內(nèi)部審計,主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款,把貨賣了錢沒有收回來,這個是會計審不出來的,但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

第五,業(yè)務(wù)評價體系(標(biāo)桿、市場、歷史)。過去對業(yè)務(wù)的評價靠預(yù)算。你說今年要賺1個億,到年底賺了1.2億,表揚(yáng)你一下,賺了8000萬,批評一下,這樣預(yù)算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競爭對手、市場、歷史來評價,預(yù)算評價只占10%到15%,其余85%依據(jù)市場、歷史、標(biāo)桿的評價。

第六,管理團(tuán)隊及經(jīng)理人評價體系(團(tuán)隊、創(chuàng)新、潛力)。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個長時期的培育,要渡過困難階段,這是最重要的事情,也是最難的事情,更是最沒人想干的事情,但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了,人走了,事也沒了;企業(yè)換了個班子,企業(yè)就不行了;企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢,但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ),企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團(tuán)隊經(jīng)理?賺錢的就一定是好經(jīng)理?不一定,不賺錢的是不是壞經(jīng)理?更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。把這六點(diǎn)連在一起,運(yùn)營就開始了,每年都會分解成投資、評價、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程來進(jìn)行評價。現(xiàn)在中化的這個體系自動在周轉(zhuǎn)運(yùn)作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。
 
6、經(jīng)理人的幾個層次

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

第一,守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司,好像他天生就是當(dāng)官的料。來了之后基本能維持住。他有職責(zé),朝九晚五,對人也不錯,不貪污不腐敗,什么會都開,發(fā)言按稿念,都挺好,沒問題,守住規(guī)模了。但是守住就是落后,因為別人進(jìn)步了,市場進(jìn)步了。

第二,效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等這些他都管,這是效率型的,這個算不錯的經(jīng)理了。

第三,業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望,必須要有市場份額,必須要競爭。他會建新的工廠。他說,“你看競爭對手那誰誰誰,又提高產(chǎn)量了,又投資了,人家又建新廠了,我們必須得建,我們不建就落后了。”說的對嗎?很對。這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變,但是也在發(fā)展。如果他運(yùn)氣好,所處的行業(yè)是一個發(fā)展非常快的行業(yè),也能取得一定的成功,但并不都是這樣的結(jié)果,也不知道哪天行業(yè)會轉(zhuǎn)變。

第四,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型,不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會做重復(fù)建設(shè),不會打價格戰(zhàn),一定會有新的創(chuàng)新的東西出來,這是非常難得的經(jīng)理,少見。

第五,可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織,他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長的發(fā)展都非常完善,這是更少見的經(jīng)理人。這就是經(jīng)理人的五個層次,越高層次的經(jīng)理人越會對企業(yè)進(jìn)步帶來很大的推動作用。
 
7、五步組合論

五步組合論我用了很多年,是公司管理的路徑和邏輯。企業(yè)是渾然一體的,但在MBA課程里面,變成戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。就是:成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系?人和戰(zhàn)略什么關(guān)系?團(tuán)隊和成本什么關(guān)系?技術(shù)和團(tuán)隊什么關(guān)系?通過五步組合論,會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的,有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動態(tài)的,同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步,選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策,就是以股東的價值取向和偏好,通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來,基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn),后面所有的事全從這里開始。

第二步,組建團(tuán)隊。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊的能力,也要給他一定的權(quán)利,否則沒有發(fā)揮余地,做事情就會有借口,動力就減弱了。

第三步,發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的?因為團(tuán)隊是初始的,只有好團(tuán)隊才有好戰(zhàn)略出來,戰(zhàn)略不是天上掉下來,不是某個人定下來的,一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿活力的團(tuán)隊制定戰(zhàn)略出來的。

第四步,市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊,包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運(yùn)、風(fēng)險等等。

第五步,價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的,包含了企業(yè)本身、社會以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外,股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場……這些目標(biāo)都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的,要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會、客戶、人文等各方面來做評價,從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步,對經(jīng)理人或者團(tuán)隊的評價——是不是做得好?應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去?一旦換人,循環(huán)就又開始了。

這個循環(huán)過程中的每一步都要走好,因為是乘數(shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都錯了一半。如果到了團(tuán)隊再錯0.5分,到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好,才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。

寧高寧 礪石商業(yè)評論

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