2020-07-04
這次疫情，給全球經濟帶來百年一遇的重創(chuàng)。一時之間，全世界都是悲觀的情緒，很多人茫然四顧，完全不知道該怎么走了。
然而翻開歷史，可以發(fā)現一個特別的現象：很多偉大的公司都誕生在經濟危機時期。
比如：
寶潔和通用電氣誕生于1873年經濟大恐慌時期。
通用汽車誕生于1907年的經濟大蕭條時期。
IBM誕生于1911年的一戰(zhàn)前夕。
聯邦快遞誕生于1973年的石油危機時期。
還有很多企業(yè)都善于在逆勢中布局：
1994年墨西哥遇經濟危機，當時幾乎所有企業(yè)都在縮減在墨西哥的投資，但是可口可樂卻趁機加大在墨西哥的投資力度，結果贏得前所有為的業(yè)績增長；
1998年亞洲金融危機，很多企業(yè)都在亞洲縮減開支，但是三星卻趁機加大在中國的投資力度，結果一舉成為龍頭老大；
08年全球金融危機為例，很多大公司都十分艱難，美國汽車業(yè)三大巨頭——通用、福特和克萊斯勒銷量全部大幅下滑；還有不少巨頭破產，最著名的就是美國第四大投行雷曼兄弟，這家成立了100多年的華爾街金融大鱷轟然倒塌。
但與此同時，法國的歐萊雅公司2008年上半年銷售額逆市增長5.3%；日本資生堂公司也逆勢飄紅；“優(yōu)衣庫”也是這一年爆發(fā)，并催生出了新晉日本首富——柳井正。
2009年全球金融危機，中國也遭受了波及，肯德基卻看好中國市場，趁機加大在華投資，結果鞏固了自己快餐老大的地位。
這說明危險和機會永遠都是并存的，每一次動蕩都會有人倒下，也一定會有人站起來，這是歷史的鐵律。
01
商業(yè)出路究竟在哪里呢？
首先，我們要記住一句話：“答案”永遠都比“問題”高一個維度。
當我們提出一個問題的時候，要想找到這個問題的答案，必須將自己的立場升高一個維度，才能找到這個問題的答案。
比“產品”高一個維度的是“品牌”，比“品牌”高一個維度的是“文化”，比“文化”高一個維度的是“文明”。
什么是“文明”呢？就是站在人類發(fā)展進程的角度看到各種現象，“文明”就是這個世界最高維度的東西了。
因此，做“產品”要有“品牌”思維，做“品牌”要有“文化”思維，做“文化”要有“文明”思維。
我們經常提到一個傳奇的詞“降維打擊”，什么叫降維打擊？就是將自己升一個維度再去跟對手抗衡，那是戰(zhàn)無不勝的。
其實“人”也好，“產品”也好，“IP”也好，都是文化的產物。我們現在要做社群，要做品牌，要打造IP，這些東西背后是文化。未來如果不做文化，沒有文化，基本上就是無路可走。
為什么現在全球的大牌（奢侈品）大多發(fā)源于歐洲呢？因為這些大牌起源的時候（歐洲文藝復興之后），當時資本主義剛剛統領全球，歐洲是全球文化的引領者，也是先進生產力的代表者，強勢文化造就了強勢的品牌，引領了全球。
這次疫情，是世界經濟史的一個轉折點。
比如在控制疫情方面，東方國家的效率明顯好于西方國家，尤其是中國，很短時間就基本將疫情控制住，而且在利用經驗和資源支援全球，這說明東方文明已經在新一輪全球化中占據引領的位置。
這也叫：風水輪流轉，各領風騷數百年。
也因此，中國的文化不再是弱勢文化了，而是強勢文化了，伴隨著中國經濟的崛起和文化的強勢輸出，必然會誕生一批品牌，這是接下來最大的商業(yè)機會，而且其中一定會有品牌成為中國文化崛起的象征，成為全球都在追逐的大牌。
商業(yè)的“暴利時代”雖然過去了，但是“厚利時代”到來了，這個厚利的載體就是品牌，就是文化，乃至于文明。
然而“文明”是一個抽象的概念，如果非要把這個概念具象化，“文明”就是價值觀，世間萬物一定會朝著價值最優(yōu)的序列去排列組合，誰能代表最高階的文明，誰就能匯聚天下的消費者。
現在做品牌的邏輯跟之前不一樣了，之前做品牌只需要你足夠高大上，足夠優(yōu)雅/時尚就可以了，如今做品牌還需要你有鮮明的價值觀，比如旗幟鮮明的設計理念，比如對于公共事件所采取的措施，對于公共話題所持有的觀點，對于熱點問題所抱有的態(tài)度等等，未來的品牌必須有自己的“三觀”。(這一點我們會在下面再詳細討論)
02
海量新品牌的崛起
這一點也很關鍵，中國崛起的一定不是某幾個品牌，而是一大批林立的新品牌，為什么會出現這種經濟現象呢？
因為中國的市場是最特殊的市場，這一點跟歐美和日韓完全不一樣。在中國，不僅有開放的電商平臺，有開放的物流平臺，還有開放的供應鏈平臺，這些資源都是共享的。只要你有好的產品，可以通過各種渠道迅速銷售出去。
而在歐美和日韓，這些體系都是被巨頭掌握的，中小品牌根本沒辦法開發(fā)這些系統，這就形成了巨頭的壟斷，所以我們可以看到在歐美和日韓的零售商都是巨頭，他們都是全球采購/全球供應，他們的優(yōu)勢就是全球化式布局，可以迅速將全球最便宜的產品賣到價格最高的地方去。比如ZARA/H&M/沃爾瑪等等，走的都是這種路線。
這些巨頭剛進入中國時情形都還不錯，但是這兩年已經風光不在了。
舉個例子，十年前我們用的日化用品，基本上都是寶潔提供的，沒錯就是我們開頭提到的那個世界巨頭，但是今天我們再看一下自己用的這些日化用品，有幾個還是寶潔旗下的那幾個大品牌呢？
寶潔這家已經快200年的公司在今天業(yè)績大不如前，不是偶然，而是必然。
因為中國作為它主要的戰(zhàn)略要地，其市場情形發(fā)生了很大的變化，中國互聯網和物流的發(fā)展，誕生了很多小眾品牌，這些小眾品牌的銷售渠道就是拼多多/淘寶/云集等平臺，甚至還有很多微商品牌，這些商家就像螞蟻雄兵一樣蠶食寶潔的市場份額，而且這些產品專盯細分人群，有各種各樣的細分功能，滿足不同人的需求，于是那些大而全的產品就被拋棄了。
這就是海量的品牌的崛起，這將是中國經濟下一輪發(fā)展的動力，也是獨有的經濟現象，而且極有可能為世界其它國家提供發(fā)展模版，比如中國已經在輸出自己的互聯網模式和“新基建”了，這其實就是在幫助世界建立新商業(yè)系統。
其實，中國的互聯網給世界經濟最大的貢獻，就是將資源平臺化/共享化了，而不是被某個巨頭霸占著，這就給中國那些中小企業(yè)提供了發(fā)展的空間。
而作為普通的制造型企業(yè)，如果不能充分利用這些互聯網平臺提供的資源，必然被淘汰。（至于怎么利用，我們下面會詳細探討這個問題）
如果從文明的角度來看這個問題，中國文明的最大特點是四個字：“和而不同”，講究的就是多元化并存，這是造就海量品牌崛起的內在力量。
西方文明的核心在一個“贏”字，而中國文明的核心是一個“和”字，這是兩種不同的文明邏輯，如果從人類文明的走向來看，下一步的大方向一定是多元化并存的格局。
上面講那么多就是想告訴大家，我們必須得扎實地做自己的品牌了。那么究竟該如何做品牌呢？
我們先來看產品層面的問題。
03
匠造精神的崛起
我經常說，企業(yè)的發(fā)展有一個規(guī)律：短期拼“營銷”，中期拼“模式”，長期拼“產品”。
企業(yè)的成功，剛開始往往需要借勢，要站在風口上。但是到了一定階段就得靠模式，模式必須是最先進/最符合時代潮流的。然而一個企業(yè)要想能夠長遠發(fā)展，必須得能提供過硬的產品或服務，否則一定玩不下去。
我們身邊已經發(fā)生很多這樣的案例：很多企業(yè)都曾無限風光，它們要么靠風口，要么靠營銷，但是時間一拉長，他們就倒下了，還記得黃太吉嗎？就是最典型的例子。
而像最近出事的瑞幸，都沒到拼“產品”的階段，直接在拼“模式”的階段就倒下了。
因此，未來的時代一定屬于有“匠心”精神的企業(yè)，所謂“匠心”就是百般打造產品的那種耐心和細致。
一個產品（作品）從0到99%那部分可以靠時間和精力完成，這些也都是錢可以買到的。但是從99%到99.9%乃至到99.99%的那部分，卻取決于一個人的熱愛和心態(tài)，就是“匠心”。
談到“匠心”就要談到“做人”上面了，和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律很類似，人的發(fā)展也離不開一個規(guī)律，那就是：短期拼“機遇”，中期拼“能力”，長期拼“人品”。
而且我堅信一個優(yōu)良人品的人，做出來的東西一定不會太差。
前段時間，我看到劉德華的一個采訪，讓我非常感慨：
他說好演員有兩種，第一種是“天才”型的，比如周潤發(fā)和梁朝偉這種，這種人天生就有演戲的才能，很會演戲。
第二種是“好人”型的，這種人雖然并不是生來就是天才，但是人品各方面很好，能夠聽取別人意見，虛心好學，勤奮上進，這種人演的戲也不會差。
顯然，劉德華就是這種好人型的好演員。反觀我們身邊那些成功的人，靠天分成功的真的很少，大部分人都是劉德華這種，也就是說大部分人都是普通人，普通人的成功靠什么？靠的是自己的品行和心性，一個勤勞/踏實/善良又上進的人，做出的事一定不會太差，做出的產品一定不會太差。
說到這里，我們不妨來總結兩個社會規(guī)律：
1. 人類的一切競爭，歸根結底都是“人品”和“產品”的競爭。
2. 人類的一切勝利，都是“價值觀”的勝利。
中國經濟的下半場，必然會崛起一批有匠心的企業(yè)，以及一大批善于創(chuàng)造，踏踏實實做事的人。它們不僅引領了社會新風尚，還引領了最積極正向的價值觀。
以上是產品層面，下面我們再來看經營層面的問題。
從經營產品到經營客戶
經常說，商業(yè)的重心發(fā)生變化了，之前的重心是“產品”，未來的重心是“人群”。
未來我們經營的不再是產品，而是消費者。那么經營“產品”和經營“消費者”的區(qū)別是什么？
第一大區(qū)別：
如果你想方設法地把產品賣給10000個消費者，這就是經營產品的邏輯。
如果你先把產品賣給100個消費者，然后力爭讓每個人消費10次，同時每個消費者還能再幫你找到10個消費者，這就是經營消費者的邏輯。
兩種辦法的結果看起來是一樣的，消費頻次都是1萬次，但是第一種辦法你需要投放大量的廣告，需要大量的營銷費用。而第二種卻只需要提高服務質量，最重要的是，第二種辦法是沒有邊界的，消費頻次在無限擴張。
第二大區(qū)別：
經營“產品”是向所有人提供所有的商品；經營“人群”是向不同人群提供最合適的產品。
未來社會“人以群分”的特征將越來越明顯，如果去滿足所有人的要求，成本必定會居高不下。只有去滿足一個特定人群的需求，才是最符合時代需求的生意。
這就是Costco和沃爾瑪的區(qū)別，為什么Costco越來越火，而沃爾瑪/家樂福/樂購這種傳統大型超市都在先后退出中國市場？因為它們就是在試圖向所有人提供所有的商品，而Costco就是在努力為中產階層提供他們最合適的產品。
來看兩個圖的對比就一目了然了：
上面這張圖是沃爾瑪賣筷子的場景，是不是產品太琳瑯滿目，一下子不知道如何選擇了？而下面這張圖是Costco的一角，是不是極簡？
因此，沃爾瑪/家樂福/樂購退出中國，也不是偶然，而是必然，和寶潔衰退一樣，這就是傳統國際巨頭的宿命。
最后，我們的“獲客方式”發(fā)生了重大變化！
05
消費者主義
管理學之父德魯克有一句經典名言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”，這句話放在今天更加貼切。
很多人埋怨說現在生意不好做，然而我最近在全國跑了一圈之后，依然有很多人生意做得很紅火，這些人有個共同特點，那就是：放棄了“傳統獲客”，全部依靠“線上獲客”。
所謂傳統獲客，就是我們通過打電話/投廣告/線下社交/分銷等等方式去開拓客戶，這種方式第一成本會越來越高，第二效果會越來越差。
所謂線上獲客，就是利用短視頻/自媒體等各種平臺去生產相關的內容，比如以下兩個方面：
1. 免費的內容分發(fā)，比如在抖音或今日頭條廣泛地傳播文章/短視頻。
2. 結合自己的專業(yè)知識，制作成短小精悍的爆款課程，可以免費，也可以賣得很便宜。
這樣就能吸引別人成為你的粉絲，然后再成為你的客戶。線上獲客的本質是生產內容，再進一步來講是價值獲客，而且這也是品牌建設的一部分，能提升品牌的知名度和影響力，這就是我們開頭提到的那一點，未來做品牌必須時刻傳遞自己的觀點，價值主張，以及價值觀。
這才是未來獲客的主流方式，尤其是這次疫情之后，更讓我們看到了線上獲客能力的重要性。
傳統的廣告/電話/分銷獲客手段，以及那種靠補貼和燒錢搶人的方式都在逐步失效，瑞幸這次就是很好的例子，別人因為貪圖小便宜而來，一旦小便宜沒有了，大家就離開了。
以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以情相交，情斷則傷；人與人之間唯一長久的關系，不是“依靠”和“被依靠”，不是“饋贈”和“被饋贈”，而是“成全”與“被成全”，留住一個消費者的最好辦法就是成全他。
還有一點很重要，未來最重要的不是你能圈住多少消費者，而是你能找到多少人愿意幫你去圈消費者，能不能廣泛地尋找自己的代理人，這是小生意和大事業(yè)的關鍵區(qū)別。
怎么做呢？可以把線上導來的流量，直接導入到線下，采取見面會/培訓/招商會等形式，從中選擇部分比較合適的人發(fā)展成為代理，甚至合伙人/股東。
我們一定要去激勵那些忠誠又有貢獻的消費者，這種獎勵不再只局限于小恩小惠，一定會變成長期的激勵，比如期權，股權等等。
未來最值錢的不是產品，不是資源，而是消費數據，什么是消費數據？比如用戶信息，會員庫，粉絲等等。誰掌握了大量消費數據，誰掌握了主動權。
未來商業(yè)的重心就是討好這些消費者，我們可以稱這種變化為商業(yè)的“消費者主義”。
究其本質，商業(yè)的權力發(fā)生了轉移，從“生產方”轉移到“消費方”。之前生產者掌控一切，而未來是消費者決定一切，一切都是以消費者的意志為轉移。消費者開始用腳投票，掌握商業(yè)的主動權。
未來，將有海量的品牌出現，這些品牌將非常善于聚合人，他們用內容和用戶建立起強關聯。他們懂得如何更好運用群眾的力量，每一句話都蘊含了發(fā)動群眾的藝術。
綜上所述，做品牌的邏輯變了，建渠道的邏輯變了，獲客方式也變了，如今很多公司/產品都可以從頭再做一遍。
有大破才有大立，萬物凋謝之日也是萬物復蘇之時。商業(yè)的邏輯大變天了，緊握舊地圖找不到明天的太陽，固守舊思維發(fā)現不了新大陸。
你還在原地踏步嗎？
